我为转型发展献一策

“金点子”第二期

开栏语

为深化“英雄城市·先锋有我”活动，引导集团广大职工持续提能力、转作风、拼业绩、比贡献，努力在支点建设中当好龙头，走在前列凝聚先锋力量。紧密结合“干部素质提升年”六大行动安排，集团公众号现开设“我为转型发展献一策”专栏，以小建言撬动大格局，为集团转型发展提出好点子、想出好创意、发出好声音。即日起，将陆续对“金点子”进行展播。

 

城市建设

01

姓名：贾奥博

子公司：武汉经开资产经营有限公司

问题现状

“中国车谷”向“世界车谷”战略转型加速推进，定制厂房作为产业链核心基础设施，面临两大挑战：一是前期响应速度不足，对客户个性化需求难以及时提供设计方案与成本估算;二是成本研判低效，项目间经验复用困难，增加前期决策风险与招商难度。

原因分析

核心症结在于数据体系与标准化缺失：历史项目关键数据(需求偏好、设计方案、造价指标)分散未整合，缺乏可调用知识库，新项目需重复摸索;厂房设计未建立模块化标准，基础参数(柱网/层高/荷载)与工艺定制需求(设备接口/能源配套)耦合过紧，导致设计灵活性差、成本预测复杂。

对策办法

建立数据驱动的标准化厂房建设体系。建数据库与案例库：整合历史项目关键数据，按行业/类型构建案例库，支撑需求分析与成本预判;推模块化设计：拆解厂房为“基础模块”(标准化参数)与“定制模块”(工艺/能源弹性空间)，预置多档造价区间;提响应效率：基于模块组合快速生成设计方案，利用预置造价区间实现精准成本测算，强化招商数据支撑;推菜单式升级：逐步迭代为“标准单元+可选配置”菜单报价模式，推动招商角色从“被动接单”转向“主动引导”的顾问服务，提升主动权。

 

城市建设

02

姓名：谢利民

子公司：武汉经开绿岛实业发展有限公司

问题现状

武汉经开区每年在建项目平均百余个，固定资产投资增比位列武汉市前列，在项目成本控制方面，近三年跟踪审计显示，约三分之一的建设项目存在超概算现象。

原因分析

主要由于全过程成本数据割裂、可研深度不足导致后期设计变更以及对材料市场价格的波动应对能力较弱等因素造成。

对策办法

一是搭建成本数据中心，集成本地供应商，对接工商征信等系统，将常规保质保量优质供应商核心化，建立战略供应商名单，同步推行“价格锁定+浮动补贴”机制，应对项目建造时间过长，材料价格波动大的问题。二是加强可行性研究报告的深度，推行“限额设计+标准清单”，将主要成本控制在前端，减少应设计变更导致的成本增加。三是施行“进度+动态成本”双线管控，设置红黄灯预警，工程量偏差超10%自动触发稽核，及时掌握现实造价，及时纠正偏差。四是试点"标准价+激励金"合同模式，对节约造价的合作方给予一定比例奖励。五是建立完工项目典型案例库(收录一定量的超概算项目分析、反馈)，同步建立"项目造价健康档案"，将项目建设成本管控纳入绩效考核体系。

 

生态经济

03

姓名：杨娟

部门：武汉经开生态产业发展有限公司

问题现状

公司面临资金压力大、项目造血能力不足;运营成本高企，盈利能力受限;生态资源的生态服务价值与文旅服务价值未能有效转化为经济收益，过度依赖场地出租，缺乏高附加值服务与自营项目开发。

原因分析

生态文旅项目面临投资大、周期长、开发期现金流弱及存量回报低的资金压力，叠加融资渠道单一。同时，项目固定维护与运营成本“双高”而收益增长乏力。此外，公司自营项目开发能力不足，文旅衍生品欠缺，缺乏高附加值服务，生态IP价值未能充分挖掘。

对策办法

(一)拓宽融资渠道，优化资本结构

发行绿色债券或申请绿色信贷，依托生态项目资质争取政策贴息;探索PPP模式引入社会资本，分担项目投资风险。

(二)强化成本管控，提升运营效率

建立覆盖开发、运营、维护全周期的成本管理体系，进行成本归集与分析，设定关键控制指标;整合资源，采取项目总体打包采购服务，发挥规模效应降低采购成本。

(三)创新收入模式，挖掘增值空间

开发生态研学经济;设计樱花谷、候鸟主题文创商品，拓展线上线下销售;推出企业团建、生态婚礼等高端定制服务，提升客单价;借势品牌联名限量产品及影视综艺取景，实现破圈引流。